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企業(yè)價(jià)值創(chuàng)新的三步走：

1）戰(zhàn)略定位——選擇比努力更重要。

2）系統(tǒng)設(shè)計(jì)——與其更好，不如不同。

3）精益實(shí)施——小規(guī)模試錯(cuò)，大規(guī)模投放。

導(dǎo)師簡(jiǎn)介

劉圻

　　中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)教授，博士生導(dǎo)師，澳大利亞科廷科技大學(xué)訪問學(xué)者。畢業(yè)于中南財(cái)經(jīng)大學(xué)（現(xiàn)更名為中南財(cái)經(jīng)政法大學(xué)）會(huì)計(jì)系，先后獲管理學(xué)學(xué)士學(xué)位、碩士學(xué)位和博士學(xué)位。主要研究方向?yàn)槠髽I(yè)價(jià)值管理與商業(yè)模式創(chuàng)新，在《管理世界》、《會(huì)計(jì)研究》、《財(cái)政研究》、《審計(jì)研究》等權(quán)威雜志上發(fā)表學(xué)術(shù)論文30余篇，主持多項(xiàng)國(guó)家級(jí)和省部級(jí)研究課題。為華潤(rùn)集團(tuán)、格力集團(tuán)、海航集團(tuán)、三環(huán)集團(tuán)、中國(guó)兵器集團(tuán)、長(zhǎng)城資產(chǎn)管理公司、東風(fēng)公司等多家企業(yè)承擔(dān)內(nèi)訓(xùn)課程并承擔(dān)相應(yīng)顧問咨詢工作，也同時(shí)為國(guó)內(nèi)多所高校的EMBA和EDP中心講授財(cái)務(wù)相關(guān)課程。

　　商業(yè)模式，是管理學(xué)的重要研究對(duì)象之一，有一個(gè)好的Business Model，成功就有了一半的保證。公司的價(jià)值源于其商業(yè)模式、管理模式和資本模式的協(xié)同。商業(yè)模式關(guān)注的是企業(yè)賺錢的方式，管理模式關(guān)注的是企業(yè)如何更有序的去賺，而資本模式則關(guān)注于企業(yè)賺沒賺到錢以及如何將實(shí)業(yè)的價(jià)值創(chuàng)造演繹為金融的價(jià)值創(chuàng)造。上周末，劉圻教授給我們帶來了《商業(yè)模式設(shè)計(jì)與公司價(jià)值迭代》這堂精彩的課程。本次課程用大量案例給出了公司價(jià)值創(chuàng)新管理的系統(tǒng)分析框架和整合應(yīng)用工具，既可作為企業(yè)和管理層提升價(jià)值管理能力，又可以突破學(xué)員管理思維邊界，是一次關(guān)于“公司價(jià)值”“資本運(yùn)作與商業(yè)模式創(chuàng)新”等交叉領(lǐng)域的跨界類課程。

商業(yè)模式設(shè)計(jì)背后的邏輯

　　劉教授舉例美團(tuán)、拼多多、小米、滴滴、airbnb、螞蟻金融、Recycle Bank等公司講述新興商業(yè)模式。提出構(gòu)成公司價(jià)值的商業(yè)模式包括三大要素：關(guān)鍵資源和能力、戰(zhàn)略定位和業(yè)務(wù)系統(tǒng)，企業(yè)從資源和能力出發(fā)去找定位建系統(tǒng)，以關(guān)鍵資源支撐戰(zhàn)略定位，以核心能力駕馭業(yè)務(wù)系統(tǒng)，從而構(gòu)建出企業(yè)的商業(yè)模式。而商業(yè)模式的成功則在于獨(dú)特的定位和差異化的系統(tǒng)構(gòu)建，以及進(jìn)行破壞性創(chuàng)新。　　

　　商業(yè)模式的構(gòu)想和管理模式的施行最終都要體現(xiàn)為財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。資本模式研究的是公司到底賺沒有賺以及如何更迅速地去賺。劉教授也提出了資本模式的三大核心元素：財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)、金融結(jié)構(gòu)和增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)。　　

　　財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)討論的是企業(yè)到底賺沒有賺的問題。過去很多企業(yè)家總認(rèn)為有了利潤(rùn)就叫賺了錢，其實(shí)，今天我們更應(yīng)該從經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）的角度來理解企業(yè)的財(cái)富創(chuàng)造，這個(gè)版塊劉教授特別為不太懂財(cái)務(wù)的企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者們簡(jiǎn)單闡述了會(huì)計(jì)循環(huán)和財(cái)務(wù)分析的基本邏輯。　　

　　金融結(jié)構(gòu)討論的是企業(yè)如何能夠更迅速地賺。企業(yè)的實(shí)業(yè)經(jīng)營(yíng)是上樓梯，而資本的金融運(yùn)作則是坐電梯。今天的企業(yè)需要有做實(shí)業(yè)的耐心，也要有做金融的野心，二者一同推進(jìn)了公司價(jià)值的增長(zhǎng)。　　

　　增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)討論的是企業(yè)賺錢的節(jié)奏和步調(diào)。我們把企業(yè)的成長(zhǎng)抽象為兩類，一類是對(duì)數(shù)增長(zhǎng)，另一類是指數(shù)增長(zhǎng)。對(duì)數(shù)增長(zhǎng)模型和指數(shù)增長(zhǎng)模型交織在一起可以解讀所有的企業(yè)成長(zhǎng)邏輯，這兩類增長(zhǎng)的組合會(huì)形成S型曲線，而雙S型曲線則揭示了企業(yè)為何難以跨越不連續(xù)性。

破壞性創(chuàng)新：從低端切入到高端逆襲

　　破壞性創(chuàng)新的概念首先由哈佛大學(xué)商學(xué)院的商業(yè)管理教授克萊頓·克里斯坦森提出，破壞性創(chuàng)新是指創(chuàng)新者從那些大公司忽略的低端市場(chǎng)或小眾市場(chǎng)切入，逐步擴(kuò)展，最終在市場(chǎng)高端將對(duì)手?jǐn)D走，從而顛覆大公司。　　

　　劉圻教授對(duì)持續(xù)性技術(shù)和破壞性創(chuàng)新進(jìn)行了對(duì)比，他將大公司的持續(xù)性技術(shù)比喻為“相撲戰(zhàn)略”，即通過向最好的顧客銷售更好的產(chǎn)品從而幫助企業(yè)獲取高額利潤(rùn)。與持續(xù)性技術(shù)相比，破壞性創(chuàng)新則是小公司的“柔道戰(zhàn)略”，其所針對(duì)的目標(biāo)顧客往往對(duì)在位企業(yè)而言毫無吸引力。但持續(xù)性技術(shù)導(dǎo)致的“性能過?！鼻∏√峁┝藲⑷氲投耸袌?chǎng)的創(chuàng)業(yè)機(jī)會(huì)。　　

　　盡管破壞性創(chuàng)新往往只是對(duì)已知技術(shù)的簡(jiǎn)單的改進(jìn)和調(diào)整，但是在這場(chǎng)游戲中，新的進(jìn)入者幾乎總是擊敗在位者，因?yàn)樵谖还疽环矫嬉虍?dāng)前豐厚的利潤(rùn)和穩(wěn)定的內(nèi)部結(jié)構(gòu)而缺乏動(dòng)力去爭(zhēng)取勝利，另一方面，那些定位于高端市場(chǎng)的企業(yè)由于根深蒂固的品牌定位，他們難以返回低端市場(chǎng)去爭(zhēng)取市場(chǎng)份額，劉圻教授將其稱為“回不去的低端市場(chǎng)”。　　

　　破壞性創(chuàng)新往往最先產(chǎn)生于大公司，但因其產(chǎn)品性能或技術(shù)的非主流及暫時(shí)難以被市場(chǎng)認(rèn)可的價(jià)值，而常常不被重視甚至直接被“扼殺”。在此情況下，這些創(chuàng)新者往往會(huì)脫離所在的大公司，帶著新技術(shù)“另立門戶”，直到這種新技術(shù)逐步顛覆“老東家”，成為主流市場(chǎng)的大公司。破壞性創(chuàng)新如此往復(fù)循環(huán)，形成一個(gè)個(gè)行業(yè)的興衰史或一代代產(chǎn)品的更迭史。　　

　　那么大公司如何確保不被顛覆？對(duì)此，劉圻教授非常贊同任正非的“灰色管理”思維，企業(yè)的管理并不是“非黑即白”，對(duì)于顛覆性業(yè)務(wù)，管理者要有足夠的包容度，因?yàn)榻M織的創(chuàng)新不可能帶著財(cái)務(wù)的枷鎖，KPI考核對(duì)尚處萌芽期的創(chuàng)新來說無疑是一種制約。

差異的系統(tǒng)：9要素思維框架

　　從上圖可以很清晰的用財(cái)務(wù)邏輯對(duì)企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)、收入來源做解析。你的核心資源是什么？有哪些重要合作、上下游關(guān)鍵業(yè)務(wù)和渠道路徑，決定了你的成本結(jié)構(gòu)。而你能為市場(chǎng)、客戶提供什么價(jià)值主張？客戶關(guān)系的運(yùn)營(yíng)和客戶群體的穩(wěn)定性、消費(fèi)能力、消費(fèi)意愿等，決定了你的收入來源。收入來源-成本結(jié)構(gòu)=財(cái)務(wù)基礎(chǔ)。　　

　　9要素思維框架圖指導(dǎo)企業(yè)家在做出戰(zhàn)略選擇之后，如何有邏輯地連接自己碎片化的商業(yè)思考：利用“核心資源”連接“重要合作”構(gòu)建“關(guān)鍵業(yè)務(wù)”，通過“渠道和通路”傳遞“價(jià)值主張”給自己的“細(xì)分客戶”，建立基于數(shù)據(jù)的“客戶關(guān)系”，在這個(gè)過程中，“收入”從哪里來，“成本”誰承擔(dān)，這就是9要素分析框架。最后，將想法踐行的原則則是“精益實(shí)施”。

賽道理論——寬度、長(zhǎng)度、密度

　　劉教授用“賽道”這個(gè)詞來描述一個(gè)行業(yè)，賽道理論很形象：

　　賽道的寬度指的是行業(yè)市場(chǎng)的規(guī)模；

　　賽道的長(zhǎng)度指的是行業(yè)所處的階段；

　　賽道的密度指的是行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)格局。

　　劉教授首先來講怎么判斷行業(yè)規(guī)模的大小。在考慮市場(chǎng)規(guī)模這個(gè)問題前，你需要先問自己一個(gè)更起點(diǎn)的問題來定義這個(gè)行業(yè)，那就是：這個(gè)行業(yè)提供的是怎樣的產(chǎn)品？解決了什么問題？是否有更好的解決方案？回答它就是回答了市場(chǎng)在哪里？市場(chǎng)是否有痛點(diǎn)？如何更好地解決痛點(diǎn)？這個(gè)問題也是后面我們回答市場(chǎng)規(guī)模大小的基礎(chǔ)。　　

　　舉個(gè)例子：比如咖啡行業(yè)，如果你把咖啡行業(yè)的從業(yè)者定義為“賣咖啡的”，它能獲取的市場(chǎng)，是有多少人認(rèn)可其咖啡的口味并愿意接受這個(gè)價(jià)格。　　

　　但如果是行業(yè)大佬星巴克呢？情況就完全不一樣了。星巴克所兜售的，其實(shí)是以咖啡為載體的社區(qū)空間。按星巴克自己的話來說，是打造出一個(gè)除了家庭和工作之外的第三空間。　　

　　所以當(dāng)你對(duì)星巴克的定義是提供“第三空間”，它能獲取多大的市場(chǎng)，就不再單純的是看多少人要來喝咖啡，而是解決了多少第三空間的需求。所以解決問題有三個(gè)基本策略：它是改造傳統(tǒng)行業(yè)？替代傳統(tǒng)行業(yè)？還是創(chuàng)造了新產(chǎn)品或新服務(wù)？這決定了市場(chǎng)規(guī)模的外部邊界。　　

　　所謂改造，就是改善原有行業(yè)里某個(gè)環(huán)節(jié)的效率，例如節(jié)省交易成本，改造產(chǎn)業(yè)鏈、去中介化。行業(yè)的價(jià)值體現(xiàn)在對(duì)于原有行業(yè)效率的改進(jìn)。理論上對(duì)一個(gè)行業(yè)改造所創(chuàng)造的價(jià)值不會(huì)過度偏離原行業(yè)的當(dāng)前價(jià)值。　　

　　所謂替代，就是把線下的東西往線上搬，比如新聞資訊應(yīng)用替代了報(bào)紙、互聯(lián)網(wǎng)電影票替代了傳統(tǒng)影院售票等等。這種情況下，行業(yè)的空間取決于原有行業(yè)的規(guī)模和新業(yè)態(tài)可能達(dá)到的滲透率。　　

　　所謂創(chuàng)造，就是提供了新的服務(wù)或產(chǎn)品，或者發(fā)現(xiàn)新的商業(yè)模式。行業(yè)的空間完全不受原有行業(yè)限制，而是取決于它自身解決了什么樣的新需求。比如滴滴剛開始的服務(wù)，通過APP叫出租車，我們可以理解這是對(duì)于傳統(tǒng)路邊叫車、電話叫車的一種替代，但滴滴后來推出的專車服務(wù)，該把它定義成對(duì)傳統(tǒng)租車公司的改造還是替代呢？其實(shí)都不是，因?yàn)樵诖酥皞鹘y(tǒng)的租車都還稱不上是一個(gè)行業(yè)，專車屬于沒有被滿足的需求，所以把專車定義為一種全新的服務(wù)更確切，也能幫助我們更好地預(yù)估它的發(fā)展空間。再比如，Airbnb也是創(chuàng)造了一個(gè)全新的旅行住宿模式。　　

　　在考察行業(yè)空間之前，最好再明確一點(diǎn)，那就是這個(gè)行業(yè)是供給驅(qū)動(dòng)，還是需求驅(qū)動(dòng)的。　　

　　供給還是需求驅(qū)動(dòng)的概念來源于經(jīng)濟(jì)學(xué)，你可以把它理解成，產(chǎn)業(yè)發(fā)展的主要?jiǎng)恿κ莵碜怨┙o一方，也就是公司，還是需求一方，也就是消費(fèi)者。

互聯(lián)網(wǎng)把賺錢的動(dòng)機(jī)隱藏得更深

　　劉教授認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)能夠打敗傳統(tǒng)企業(yè)靠的是資本的耐心。你要的是眼前的利潤(rùn)，人家要的是未來。在一個(gè)暫時(shí)可以不賺錢的模式面前，所有的利潤(rùn)都是脆弱的根本。高利潤(rùn)就是勾引別人來競(jìng)爭(zhēng)。小米在這一點(diǎn)上看起來就做得比較好。雷軍在小米6X發(fā)布會(huì)上，向所有用戶承諾，小米硬件綜合凈利潤(rùn)率永遠(yuǎn)不會(huì)超過5%。當(dāng)時(shí)可是小米上市前的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，難道雷軍不在意小米的利潤(rùn)和估值，不用對(duì)股東負(fù)責(zé)了嗎？恰恰相反，小米在硬件上要的是規(guī)模、是用戶體驗(yàn)、是護(hù)城河，低利潤(rùn)率有助于戰(zhàn)略的順利執(zhí)行。更重要的是，小米的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度是非常高效的。　　

　　另一方面，一家利潤(rùn)率低但有競(jìng)爭(zhēng)力的公司，往往有一個(gè)“后手”，就是靠前端的低利潤(rùn)率模式，有能力帶出后端一個(gè)賺錢的模式。在小米的例子里，硬件可以不超過5%的利潤(rùn)率，但小米有廣告、有內(nèi)容分發(fā)、會(huì)員費(fèi)等等，這些都有超高的利潤(rùn)率。在硬件的大用戶量基礎(chǔ)上，小米總體的盈利能力還是很強(qiáng)的。　　

　　劉教授提出：護(hù)城河是動(dòng)態(tài)的，而不是讓你安穩(wěn)地倚靠的。此外，我們分析公司的護(hù)城河的時(shí)候，也需要考慮資本的要素。資本市場(chǎng)的火爆會(huì)加大一個(gè)公司塑造護(hù)城河的難度。　　

　　在巴菲特的時(shí)代，一家公司還有可能進(jìn)入一個(gè)前景巨大的行業(yè)，然后憑著它的工匠作風(fēng)，慢慢成長(zhǎng)成一個(gè)偉大的公司。但在這個(gè)時(shí)代，資本已經(jīng)不允許了，一旦商業(yè)模式被驗(yàn)證是可行的，接下來就是在資本的助推下大規(guī)模復(fù)制。　　

　　薄利多銷和厚利少銷是常見的盈利模式，而最理想的盈利模式自然是厚利多銷。通過創(chuàng)新流程，改進(jìn)更優(yōu)秀的技術(shù)，提高更優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，從而提高客戶的收入；通過運(yùn)營(yíng)流程，讓客戶的使用成本越來越低，而其轉(zhuǎn)移成本越來越高，這樣有穩(wěn)固的客戶群體并吸引更多客戶（粉絲）加入。　　

　　如何創(chuàng)新流程？MVP（最小化可行產(chǎn)品）模式：小規(guī)模試錯(cuò)、中規(guī)模復(fù)制、大規(guī)模擴(kuò)張，是成本最低、過程可控、風(fēng)險(xiǎn)可接受的創(chuàng)新流程。

資產(chǎn)管理應(yīng)注重“平衡”和“留有余地”

　　圍繞一張資產(chǎn)負(fù)債表，劉圻教授從財(cái)務(wù)學(xué)和經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度分析了公司的資產(chǎn)管理，資產(chǎn)負(fù)債表根據(jù)“資產(chǎn)=負(fù)債+所有者權(quán)益”這一平衡公式來顯示企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況，其中資產(chǎn)負(fù)債表的左側(cè)關(guān)注的是企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，即“輕資產(chǎn)”或“重資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)，它決定了企業(yè)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，右側(cè)則表明企業(yè)的資本結(jié)構(gòu)，即高負(fù)債與低負(fù)債、長(zhǎng)期債務(wù)與流動(dòng)性債務(wù)等問題，它決定了企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)的投資決策和營(yíng)運(yùn)能力決定了企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，而資本結(jié)構(gòu)則由企業(yè)的籌資決策和管理者的風(fēng)險(xiǎn)態(tài)度決定。

　　一般來說，企業(yè)資產(chǎn)越重，則經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)越高，企業(yè)負(fù)債越高，則財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)越大。對(duì)于如何平衡公司的資產(chǎn)輕重與負(fù)債高低，劉圻教授建議企業(yè)應(yīng)注重“平衡”和“留有余地”。

　　當(dāng)企業(yè)采取重資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)策略時(shí)，則應(yīng)降低負(fù)債水平，用權(quán)益性的資本補(bǔ)充流動(dòng)性的不足；反之，如果一個(gè)企業(yè)的負(fù)債水平較高，則應(yīng)避免資產(chǎn)過重，用資產(chǎn)的流動(dòng)性去保證到期償債的能力。對(duì)于一家企業(yè)來說，它可以不遺余力地0做到1，但漸成規(guī)模之后，管理者已不再適合賭上身家性命，拿十分的錢去做十二分的事，因?yàn)榇藭r(shí)有太多人靠這個(gè)龐大的組織討生活，因此，“企業(yè)家做到最后一定是保守主義者，而只有保守主義才是可持續(xù)的?！边@里的保守是指財(cái)務(wù)態(tài)度上的保守，而非創(chuàng)新思維的保守。

用EVA考核和現(xiàn)金流量表修正凈利潤(rùn)考核的兩大缺陷

　　相信每一個(gè)管理者都非常樂見凈利潤(rùn)的增長(zhǎng)，但劉圻教授理性地提醒管理者不要高興的太早，因?yàn)閮衾麧?rùn)考核存在兩大缺陷：其一，它并不能顯示公司的現(xiàn)金流狀況，其二，它并不能體現(xiàn)股權(quán)人投資的機(jī)會(huì)成本。

　　“從財(cái)務(wù)學(xué)的觀點(diǎn)來看，任何資產(chǎn)的終極價(jià)值就是它的變現(xiàn)值?！碧热糍Y產(chǎn)不能變現(xiàn)，公司則可能陷入“凈利潤(rùn)高而現(xiàn)金流低”的窘境。因此企業(yè)家在關(guān)注凈利潤(rùn)的同時(shí)，更應(yīng)關(guān)注企業(yè)的現(xiàn)金流量表。劉圻教授強(qiáng)調(diào)到“現(xiàn)金為王”是企業(yè)財(cái)務(wù)管理的“金科玉律”，因?yàn)閮衾麧?rùn)并不代表組織可以帶走的財(cái)富，只有現(xiàn)金流才能表明企業(yè)賣完貨后到底有沒有拿到錢。同樣，企業(yè)的價(jià)值不來源于利潤(rùn)而來源于現(xiàn)金流，評(píng)價(jià)一個(gè)項(xiàng)目的核心標(biāo)準(zhǔn)也是現(xiàn)金流。

　　凈利潤(rùn)考核的另一個(gè)缺陷是它忽視了股權(quán)人投資的機(jī)會(huì)成本，劉圻教授表示：“‘會(huì)計(jì)學(xué)上意義上的成本’不同于‘經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的成本’，在會(huì)計(jì)學(xué)上，成本指‘費(fèi)用的對(duì)象化’，而經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的成本還包括機(jī)會(huì)成本，所以“營(yíng)業(yè)收入—付現(xiàn)成本—付現(xiàn)費(fèi)用—折舊攤銷—企業(yè)稅金=凈利潤(rùn)”的算法并不能真正體現(xiàn)股權(quán)人的收益，因?yàn)樗鼰o法體現(xiàn)股權(quán)人的機(jī)會(huì)成本——資金占用費(fèi)?！币恍┢髽I(yè)看似利潤(rùn)可觀，但是計(jì)算下來往往難以抵消股權(quán)人的機(jī)會(huì)成本，導(dǎo)致股東實(shí)際上“虧錢”。劉圻教授建議通過EVA考核來彌補(bǔ)凈利潤(rùn)考核的這一缺陷，EVA（Economic Value Added經(jīng)濟(jì)增加值）指企業(yè)稅后凈營(yíng)運(yùn)利潤(rùn)減去投入資本的機(jī)會(huì)成本后的所得，它衡量著每一份錢的機(jī)會(huì)成本。

運(yùn)用多種模型進(jìn)行商業(yè)環(huán)境與戰(zhàn)略分析

　　任何一家企業(yè)或創(chuàng)業(yè)者尋找創(chuàng)新的風(fēng)口時(shí)，都可以有一套可遵循的框架。劉圻教授向?qū)W員們介紹了企業(yè)進(jìn)行商業(yè)環(huán)境分析和戰(zhàn)略分析的工具，通過對(duì)這些工具的運(yùn)用，創(chuàng)業(yè)者可以更加準(zhǔn)確地尋找自身的戰(zhàn)略定位及規(guī)劃商業(yè)構(gòu)想。

　　劉圻教授認(rèn)為構(gòu)建一個(gè)全新的商業(yè)項(xiàng)目需要從三個(gè)方面進(jìn)行分析，即：基于外部環(huán)境視角的行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析，基于內(nèi)部能力視角的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)分析以及關(guān)于自身治理的公司模式分析。

　　對(duì)于行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)分析，創(chuàng)業(yè)者可利用PEST模型和五力模型分別從宏觀和中微觀的角度進(jìn)行分析。至于創(chuàng)業(yè)者如何從內(nèi)部審視自己的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，劉圻教授認(rèn)為可從“低成本和差異化”以及“全面解決與系統(tǒng)鎖定”兩個(gè)維度進(jìn)行分析，即企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是來自差異化定位還是低成本控制，企業(yè)為客戶提供的是全面解決問題的服務(wù)還是只鎖定特定需求進(jìn)行深耕。

　　對(duì)于如何分析公司模式是否可行，劉圻教授介紹了SWOT分析、9要素分析模板、公司經(jīng)營(yíng)分析以及公司價(jià)值分析等幾大工具。針對(duì)企業(yè)常常陷入的專一與多元化的選擇困境，劉圻教授從企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和市場(chǎng)的成長(zhǎng)性兩個(gè)維度進(jìn)行分析并給出建議，當(dāng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力強(qiáng)又恰逢市場(chǎng)快速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)應(yīng)采取專一戰(zhàn)略，反之，當(dāng)市場(chǎng)萎縮時(shí)，則應(yīng)選擇多元化戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)本身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力較弱時(shí)，遇到市場(chǎng)快速增長(zhǎng)，企業(yè)應(yīng)選擇專一戰(zhàn)略，此乃“窮家富路”，而如果競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力弱又偏逢市場(chǎng)萎縮，則可選擇多元化戰(zhàn)略，所謂“破釜沉舟”。

課程總結(jié)

　　幽默風(fēng)趣，比喻貼切，形象具體，從理論到實(shí)踐，從專一到思變，從講授到探討，從案例到爭(zhēng)辯，娓娓道來。劉教授授課思路清晰、邏輯嚴(yán)密，對(duì)著名的商業(yè)模式、公司價(jià)值理念予以串聯(lián)解讀，使得課程內(nèi)容充滿質(zhì)感而結(jié)構(gòu)上又能渾然一體。老師理論功底扎實(shí)、語(yǔ)言風(fēng)格厚重，熠熠生輝的思想讓課程充滿魅力；與實(shí)務(wù)深度融合、循循善誘又不失幽默的講解方式又能讓學(xué)習(xí)變得豐富多彩、妙趣橫生，深得學(xué)員喜愛。